«Никогда не будьте умнейшим парнем в комнате»

Совет от Майкла Делл, основателя Dell.

Этот совет один из самых известных техасских бизнесменов дал студентам университета Техаса в 2003 году, назвав его «секретом своего успеха»:

– Старайтесь никогда не быть самым умным парнем в комнате. А если вы являетесь таковым, то позовите людей умнее себя… или же найдите другую комнату. Среди профессионалов это называется нетворкинг. В компаниях это называется тим-билдинг. А в жизни это называется семья, друзья и окружение. Мы все дарим подарки друг другу, и на собственном успехе я снова и снова убеждаюсь, что наиболее ценный опыт получается из моих отношений с близкими.

Майкл Делл родился 23 февраля 1965 года. Семья будущего магната не имела никакого отношения ни к компьютерам, ни к высоким технологиям вообще. Его родители даже не были предпринимателями. Отец, Александр Делл, работал ортодонтом – его заработки вкупе с доходом его жены Лоррейн, матери Майкла, работавшей брокером, позволили семье подняться к самой верхней границе среднего класса. Что дало родителям Майкла все основания полагать, что их модель жизненного пути – беспроигрышна, и посему они настойчиво советовали Майклу пойти по медицинской части. Майкл еще в детстве проявлял независимость мышления, упорство и предпринимательскую хватку. Первый предпринимательский опыт – торговля марками, размещая рекламные объявления в филателистических журналах. Заработал он ни много ни мало – 2 тысячи долларов и на первые трудовые немедленно приобрел свой первый ПК. И незамедлительно разобрал его на части, чтобы посмотреть, как он работает. Это был, наверно, единственный в жизни Делла компьютер, который он разобрал, а не собрал.

Подросший Майкл, ученик старших классов, решил подзаработать, продавая подписку на городскую газету Houston Post. К тому моменту он, видимо, уже вполне четко сформулировал свое жизненное кредо: «Не так важно, что ты пролаешь, сколько то, как ты это сделаешь». Он не стал ходить от двери к двери. Ему пришло в голову, что молодожены – идеальный объект для его прямого маркетинга. За свои деньги он нанял приятелей, которые доставали для него имена и адреса свежеобручившихся. Майкл заносил их в свой компьютер и посылал каждой паре персональное, а не типовое письмо, предлагая в качестве свадебного подарка бесплатную подписку на две недели.

В этот раз Делл заработал уже 18 тыс. долл. и купил ВМW (в это время европейские машины в США были большой редкостью). Продавец машин потерял дар речи, когда 17-летний паренек вытащил из кармана всю сумму наличными.

На родителей, впрочем, все это не произвело должного впечатления. Университет и медицинская карьера – вот тебе и весь сказ! В следующем году Делл записался на биологический факультет Техасского государственного университета в городе Остине. Самая распоследняя техническая новинка – персональный компьютер IВМ – в то время стремительно входила в моду. Студенты жаждали приобщиться к миру высоких технологий, но дилеры драли за предмет культа сумасшедшие деньги. «Достаточно простая модель, – вспоминал позже Делл, – стоила около четырех тысяч долларов. За проданную машину дилер отправлял назад в IВМ 2500. И я подумал – за что же мы должны платить такие деньги дилеру, при этом не имея даже возможности заказать именно такую конфигурацию, которая нам нужна? Почему бы не продавать машины с фабрики прямо конечному пользователю?» Сказано – сделано. Жаждущий первооткрывателя рынок был прямо под рукой, и Майкл не стал медлить.

Делл знал, что IВМ требует с дилеров выполнять месячную норму по продажам ПК, часто превышающую то количество, которое они реально могли продать. Он также знал, что месяцами держать на складе готовую продукцию – удовольствие не из дешевых. Поэтому он стал закупать у дилеров складские излишки. В своей комнате в студенческом общежитии, превращенной в импровизированную мастерскую, он модифицировал готовые машины, присоединяя к ним дополнительные комплектующие (или, наоборот, что-то убирая), – запросы рынка были известны ему не понаслышке. После чего Майкл поместил в газетах рекламу, предлагая свои «оптимизированные под пользователя» компьютеры по цене на 15 процентов ниже розничной. Скоро он с успехом продавал компьютеры бизнесменам, частнопрактикующим врачам и юридическим фирмам. Багажник его роскошного автомобиля служил складом, а его комната в кампусе приобрела окончательно нежилой вид.

Вот тут-то родители и начали беспокоиться. Отец советовал ему сначала получить степень, а затем уже заниматься бизнесом. Делл согласился. Но уже через месяц снова стал торговать компьютерами. Позже он скажет, что не мог упустить этот шанс. Ежемесячный объем продаж составлял теперь более 50 тыс. долл.

3 мая 1984 года Делл рискнул всеми сбережениями и основал Dell Computer Согр. Ему было 19 лет.

Делл арендовал однокомнатный офис и нанял своего первого работника, 28-летнего менеджера, который занимался финансами и администрированием. Реклама! Несомненно, компании нужна была реклама. Первый эскиз Dell Computer Делл сделал на пустой коробке из-под пиццы. Приятель скопировал его на бумагу и отнес в газету.

Делл по-прежнему специализировался на прямом маркетинге ПК IВМ, к которым он добавлял те «навороты», что были модны среди пользователей на данный момент. Философия Dell уже сложилась: «Продай пользователю не то, что завалялось на складе, а то, что ему нужно. И дешевле, чем другие». Тем самым Делл если и не вычеркивал из производственного процесса понятие «склад», то переводил его из ключевой позиции на третьестепенную. По мере появления заказов Делл искал нужные запчасти для оборудования каждой данной машины. В результате за первый месяц работы продажи достигли 180 тыс. долл., за второй – уже 265 тыс. долл.

Никто из китов не обратил внимания на революционность методов предпринимателя-самоучки. Маленькая отверточная компания делает компьютеры на заказ – что ж такого, при таких объемах и не надо никакого склада. Меж тем спустя год Dell уже продает 1000 ПК в месяц, нанимает все новых сотрудников – но части по-прежнему заказываются по мере необходимости, норма прибыли все растет. На американском рынке появилась новая модель эффективного построения производства. И дело было не только в «облегченном» складе и низкой цене – до этого додуматься не задача. Компания Делла была маленькой компанией и уже хотя бы поэтому должна была любить пользователей сильнее, чем «киты» с миллиардными оборотами. Делл решил «разогреть» любовь к пользователю до необычайно для того времени высокого градуса – и более его не снижать.

Во-первых, в отличие от других тогдашних производителей Делл давал своим покупателям гарантию возврата денег. Во-вторых, он, понимая, что компьютер не роскошь, а «средство передвижения», и поэтому в случае поломки (такое рано или поздно случается практически с каждым компьютером) пользователь жаждет немедленного сервиса. Поэтому на свои продукты Делл гарантировал мгновенный сервис на следующий день после поломки и внедрил круглосуточную бесплатную линию для пользователей, чтобы они смогли поговорить непосредственно с компьютерными специалистами. 90 процентов «поломок», по утверждению Делла, ликвидируются после пятиминутной телефонной консультации со знающим человеком. В-третьих, постоянный телефонный контакт не давал Деллу оторваться от чаяний простого пользователя, «забронзоветь». «Мои конкуренты разрабатывали продукты, а потом говорили пользователям, что им нужно, вместо того чтобы сначала понять, что нужно рынку, а затем уже производить» – вот так обличает нехороших «китов» глава корпорации Dell Computer, третьей в мировой табели о рангах производителей компьютеров (после IВМ и Compaq).

В тот день, когда Майкл Dell должен был бы закончить колледж, продажи его компании во всем мире выросли до 70 млн. долл. в год. Делл перестал торговать компьютерами других производителей и стал «раскручивать» собственную марку.

Сегодня Dell владеет дочерними предприятиями в двух десятках стран. Годовой оборот компании достиг 15 млрд. долларов, а персональное состояние Делла, владеющего примерно 16 процентами акций, растет не по дням, а по часам.

Он объясняет в интервью причины перехода от торговли компьютерами IВМ в 1985 году к созданию собственной марки: «Мне было совершенно ясно, что нам надо меняться... научиться массе других вещей. Я знал, что надо было менять оборудование, расширять штат, нанять классных, высокооплачиваемых менеджеров. Это было очевидно для меня». Действительно, время показало его правоту. Но удивительно, что Делл не решился в то время поступить так-то и так-то, он просто делал то, что для него было очевидно, хотя обычно очевидным для нас является ретроспективное понимание того, как мы должны были поступить. Зачем такому человеку диплом, скажите на милость?

Жизнь доказала Деллу, что соответствующий диплом – штука небесполезная. Делл оказался чрезмерно талантлив как предприниматель. Он «рос» так быстро, что «стукнулся головой о потолок», и довольно болезненно – а созданная им компания, не сцементированная опытными, дипломированными менеджерами, начала рассыпаться на глазах под собственной тяжестью. Стоимость акций, подскочившая с 23 центов в 1990 году до 40 долларов в 1992-м, упала в несколько раз. Некоторое время Делл был просто в панике: «Каждый день, услышав плохое известие, я ожидал, что следующее будет еще хуже». Взяв себя в руки, Dell вспомнил, что он знает, и, во-первых, немедленно свернул продажи через магазины: «Наше дело – продавать дешевые и качественные компьютеры прямо в руки покупателю», а во-вторых, сманил несколько ведущих менеджеров у китов мировой компьютерной индустрии (Apple, Motorola, IBM, Tricord). После чего вышел к публике и заявил: «Мы собираемся не просто выжить в компьютерных войнах. Мы собираемся процветать». И ведь оказался прав.

Клиент, заказавший компьютер в компании нашего героя, получает его в течение 36 часов – причем машина будет собрана только из тех компонентов, которые его, клиента, устраивают (клиент – не только частное лицо, 90 процентов продаж Dell приходится на корпорации и государственных заказчиков). Заводы Dell представляют собой представляют собой любопытное зрелище – в них нет склада. Никакого. С одной стороны на завод въезжают грузовики с комплектующими и вносятся бланки именных заказов, с другой стороны отъезжают фуры с готовыми протестированными компьютерами, уже снабженными программным обеспечением. Они намеренно отправляются к заказавшему их клиенту. Dell не производит мониторов – но это не причина, чтобы сначала тащить их на завод, комплектовать компьютер, потом все вместе везти к клиенту. Производитель мониторов доставляет их клиенту одновременно с системным блоком, многомудрый Майкл Делл экономит на этом до 30 долларов на одном компьютере. «Главное в мелочах»– считает повзрослевший Делл.

В итоге два его крупнейших конкурента, IВМ и Соmpaq, копируют маркетинговую стратегию «золотого мальчика», клиенты довольны качеством сервиса, акционерам нравятся доходы по их акциям, Уолл-стрит в восторге, менеджеры инвестиционных фондов, вложившие в Делла деньги, готовы пылинки с него сдувать.

Когда в компании Dell Computer работали три человека и все они сидели в одной крохотной комнатушке, Делл делился с друзьями мечтой стать самым большим производителем ПК в мире. И слышал в ответ, что это нереально. И злился: «Почему люди должны хотеть быть вторыми, третьими или десятыми?» Он не анализирует, он знает. Судьба такая.

Вера Кизилова