Основанный им бизнес, которому в этом году исполнилось шесть лет, уже входит в топ-100 самых успешных мировых аутсорсинговых компаний, а сам он в свои 37 лет –  в сотню самых влиятельных и богатых бизнесменов Беларуси.

Выпускник факультета прикладной математики БГУ и бывший преподаватель сейчас на новой базе в техасской столице Остине «наращивает когти и мышечную массу» своего IT-динозавра, чтобы, обогнав или сожрав конкурентов, выйти на прямого клиента. Этот шаг позволит в разы увеличить стоимость заказов для белорусских программистов. Предварительные результаты говорят Сергею Гвардейцеву, основателю и владельцу компании Itransition, что проект развивается в верном направлении, и через полгода он, скорее всего, окажется в топ-500 самых успешных американских start-up во всех отраслях.

Из стажеров в многоборцы

– Как все начиналось?

–  Свое становление как бизнесмена я разделил бы на несколько этапов. Первый из них – это становление как специалиста. Я окончил факультет прикладной математики БГУ, с четвертого курса в 1994 году начал работать в качестве стажера в IBA. Это был очень важный для меня период. Во-первых, IBA имела хорошую административную базу (НИИ-ЭВМ), они могли предлагать молодым специалистам высокие зарплаты, забирали тогда людей даже из банков. Административный ресурс позволял обеспечить вход во все университеты, компания выигрывала интересные проекты. Как результат, она получала доступ к новейшим мировым технологиям, поступавшим в Беларусь. IBA была первым ростком серьезного и крупного аутсорсинга, и это здорово, что я оказался в это время в этой компании. Мне, как молодому специалисту, удалось перегнать ближайших конкурентов на несколько лет. А во-вторых, это была настоящая семья. У меня были настоящие отцы-учителя с еще тем подзабытым теперь советским подходом, когда люди просто делятся знаниями.

В IBA я преподавал программирование, занимался привлечением и подготовкой кадров (такой зародыш современного HR), был в компании самым молодым начальником отдела.

Когда я пришел на работу, то понял, что здесь есть ребята, которые могут программировать лучше меня. У меня были амбиции, и я понял, что если буду пытаться бежать с ними ноздря в ноздрю, то эту гонку проиграю. А значит, мне нужно выступать не в чистом программировании, а в «многоборье» и дополнительно надо набирать какую-то базу. Я тогда не знал, что набирать, но понимал, что это должно быть уникальное предложение на рынке, чтобы я мог реализовать себя наилучшим образом. Я люблю быть первым и если вижу, что не могу быть первым в какой-то конкретной дисциплине, то нахожу комплекс дисциплин, в котором могу претендовать на лидерство.

Я начал преподавать от IBA. Было несколько интересных проектов с университетами. В одном из них, протестировав около 300 студентов, я собрал настоящую группу dream-team – около 70 человек. Как потом оказалось, 20-30 человек из них было краснодипломниками или чемпионами и призерами олимпиад. Получилась уникальная концентрация мозгов на квадратный метр!

–  А что это был за проект?

–  Это был экспериментальный курс, на который отбирались лучшие студенты из двух вузов – ФПМ БГУ и РТИ. Почему мне удалось их собрать? Потому что у меня были уникальные технологические знания и решения, которые мне достались от IBA-IBM. А им это было интересно.

Был очень высокий темп, занятия практически каждый день –  по четыре часа, всего –  два месяца. Вот такая гонка на выживание! К концу курса из группы осталось около 45 человек. Я их всех проранжировал и это оказался мой первый ресурсный базис, людской запас, который пригодился, когда в 1996-1997 годах я пошел в бизнес. Еще не было бизнеса, но уже были люди, которые были одними из лучших в Беларуси и которые в меня верили.

Бизнес-спецназ

–  И вы каким-то образом оказались в «БелХарде»…

–  Встреча с Игорем Викторовичем Мамоненко (основатель и владелец ГК «БелХард») – это начало второго этапа. У меня был пул ресурсов и людей, а у него потенциально крупный проект. И на этой почве мы объединились. Во главе с 25-летним пацаном выиграть крупный проект, который в последствие объединил 150 человек (50 – во Франции, 60 – у нас, 40 – в Украине), это был успех. Как-то он в меня поверил.

–  А должность какая у вас была в «спецназе»?

–  Это было мое требование, для 25-летнего, может быть, и наглое – возглавить все программное обеспечение «Бел-Харда». «Да, пожалуйста, возглавляй», – ответили мне. И оклад соответствующий, он в три раза превосходил тот, что был на прежнем месте. В этой структуре я проработал в итоге до 2005 года и главное, что я там получил – возможность вырасти как бизнесмен. Я регулярно по три-четыре часа лично беседовал с Мамоненко, мы обсуждали различные бизнес-идеи. Ему было интересно смотреть на молодого и растущего бизнесмена, он делился всем, что знал. Мне посчастливилось получить знания от человека, который находился на пике бизнеса. И я считаю, что это большая удача, мне повезло встретиться с этим человеком. Отмечу, что тогда все уезжали, а у меня появилась возможность фактически в теплице поработать с ноу-хау, пообщаться с умнейшими людьми, которые только крупные корпорации могут собрать вместе.

– Как сейчас складываются отношения с Игорем Мамоненко? Ревности у него  нет, ведь фактически вы перегнали учителя?

– Абсолютно нормальные отношения. Когда я приезжаю в Беларусь (а половину времени я провожу в США), всегда обязательно захожу к Игорю Викторовичу. Посудачим, как у него дела, что у меня происходит… Я рад, что у нас остались теплые отношения. И плюс мы расстались на взаимовыгодной основе. Я тогда предвидел, что компания вырастет в два раза, и сложно уже было определить, что важнее – холдинг «БелХард» или мое подразделение, потому что по количеству людей мы сравнялись и в перспективе уходили в отрыв. Не могло там быть двух вожаков.

Свободное плавание

– Де-факто Ваш бизнес один из самых молодых не только в IT – отрасли, но в целом в Беларуси. Только в 2005 году вы отделились от «БелХарда» и ушли в свободное …

– Я называю этот период – фазой свободного плавания. Мы запланировали функциональные офисы и в 2006- 2007 годах начали экспансию, открывали рынки – Эстонию, Голландию, Великобританию. Совсем недавно у нас появился офис в Техасе – в Остине.

– Офис в Техасе вы открыли во время кризиса …

– На американский рынок я входил как инвестор, купил готовую компанию. Какая-то база там присутствовала, но на самом деле я приехал туда со всем своим: знаниями, ноу-хау, ведущими сотрудниками. Сейчас наш американский офис – это ключевые люди из Беларуси, которые здесь выросли, которых я знаю и могу доверять. На рынке мы уже 2,5 года, но прошло почти полтора года, прежде чем мы смогли прорасти, потому что это очень высококонкурентный рынок и очень жесткие требования.

– А как возникла идея выйти на рынок США?

– Мы хотели стать ближе к первичному клиенту, отказаться от посредников и, сохранив 100% владение бизнесом, завоевывать рынки. Задача была амбициозная, в итоге сил хватило, мы успешно вышли на этот рынок. Американский офис Itransition попадает в 500 самых быстрых растущих start– up Америки во всех индустриях.

Построить Храм Божий

–  Что значит  попадает?

– Мы показываем финансовые результаты за три года и подводим итог. Через полгода будем номинироваться по требуемым показателям. Я вижу, что мы нормально попадаем в этот топ-500. Первый блин оказался не комом.

Если описать наш аутсорсинговый бизнес образно, то представьте себе эру динозавров, больших и неповоротливых. Они живут, прекрасно себя чувствуют и быстро растут, так как корма достаточно. Так было на заре нашего бизнеса: количество невостребованных и высококвалифицированных специалистов было велико. Тогда очень легко было стартовать: устанавливаешь контакт с клиентами, выдаешь хорошее качество и идет очень быстрый экстенсивный рост. В те времена мы росли в два раза за год. Но у больших динозавров появляется большое тело, большой живот. Они становятся неповоротливыми и слабыми. Тогдашний белорусский start-up – это большое тело, немного мозгов, такой низкокачественный атусорсинг.

Что сейчас происходит на рынке? Человеческих ресурсов стало меньше. Ты должен или обрастать когтями, чтобы пожирать живущих рядом толстых неповоротливых динозавров, или формировать мозги для того, чтобы из тех ресурсов, которые у тебя имеются, тренировать мышечную массу, не увольняя и не сокращая сотрудников. А для этого ты должен получать заказы по более высокой цене, находить им применение и платить выше зарплату. Тогда компания открывает заново рынок, на котором достаточно ресурсов и применения для них.

Поэтому у нас сейчас идет активное преобразование бизнеса. Сейчас у нас уже 700 человек. Прирастаем мы не так быстро, как раньше (за этот год набрали только около 100 человек). С другой стороны, мы очень активно работаем над мышечной массой, чтобы стать сильнее, быстрее и не потерять при этом в размерах.

Для этого надо иметь выход на прямого клиента. Получается примерно такая цепочка.  Если аутсорсинг из Беларуси, то ставка для выживания – это 25 долларов в час. Если у тебя есть один продавец и более-менее значительная масса – это 35 долларов в час. Для нас это уже пройденные этапы. Следующий этап – это когда у тебя есть и техническая база, и бизнес-аналитики (не просто продавцы) – это ставка 40-80 долларов в час. Это уже у нас имеется в США. Параллельно мы готовимся к следующему этапу. Тренируем динозавра, чтобы выйти на более высокие цены, потому что мы подошли вплотную к прямому клиенту.

Для понимания трех фаз формирования бизнесмена в аутсорсинге расскажу притчу. Прохожий идет мимо стройки и спрашивает у строителя: «Ты что делаешь?» – «Камень дроблю». Идет дальше, у второго спрашивает: «Ты чем занимаешься?» – «Стену воздвигаю». Подходит к третьему: «А ты чем занимаешься?» – «А я Храм Божий строю».

Что мы сейчас делаем? Потенциально знания у нас внутри компании есть. Над чем мы работаем? Над тем, как представить клиенту и как нам самим понять, что строим Божий Храм. У нас еще постсоветское сознание, пока мы, занимаясь аутсорсингом, просто камень дробим. Хотя  нужно лишь преобразовать некоторые элементы. Шажок на самом деле небольшой, мы будем заниматься тем же, а разница в цене – почти в три раза. Мы проходим эволюционный путь, мы осознали, что у нас есть люди, которые через добавочную стоимость могут давать другим компаниям капитализацию на миллионы долларов. Это знание нужно сейчас использовать. Очень важно осознать это, без этого понимания мы все дробим камень.

– Как на практике выглядит этот шажок?

– У Microsoft, еще у кого-то есть предложения, пакеты, а мы их умеем внедрять в бизнес. Мы можем входить в крупную компанию и интегрировать серьезные крупные решения с брендом SAP или Microsoft, или линейку Hewlett-Packard. В чем разница понимания бизнес-анализа там и у нас? У нас бизнес-аналитики приходят и спрашивают: «Что сделать?». А я хочу построить модель, когда наши бизнес-аналитики приходят и говорят: «Вы должны сделать так и так…». Это и будет фаза строительства Божьего Храма.

– Сколько времени может занять переход к этой фазе?

– Если у нас было бы 15-20 человек, то это было бы быстрее. Но у нас большой коллектив. Я думаю, это займет лет пять.

Вадим Сехович